Implementierung in ein neues Aufgabengebiet

Georg W. Moeller

Vom rechten Umgang mit der Macht - und mit der Verantwortung für die Zukunft.

Führungskräfte sind starke Persönlichkeiten, die sich durch ein hohes Maß an Entscheidungsfreude auszeichnen. Eine Führungskraft kann alles. Dennoch wird die Führungskraft bei der Implementierung in ein neues Aufgabengebiet vor besondere persönliche Herausforderungen gestellt. Umso behutsamer und sensibler muss die verantwortliche Instanz bei ihrem Entscheidungsprozess zu Felde ziehen. Auch ein fachlich "Strammer Max“ oder eine „Eiserne Lady“ wird scheitern, wenn nicht strategisch minutiös diese Installation der neuen Kraft geplant wird.

Insbesondere auf dem Feld der Personalentscheidung werden gerade von Führungskräften sehr häufig gravierende Fehlentscheidungen getroffen. Alle Mosaiksteine einer Bewerbung aus den eigenen Reihen oder vom freien Markt werden berücksichtigt: Minutiös wird die Vita des Kandidaten gelesen. Wo hat er studiert? Welchen Werdegang hat er durchlaufen? Welche Stärken hat er? Wo lassen sich Schwächen entlarven?

All diese harten Fakten werden auch von einem  Personalberater untersucht und dem Mandantenpräsentiert. Die Entscheidung bleibt jedoch immer im Verantwortungsbereich der Führungskraft. Welche wesentlichen Elemente gilt es jedoch noch zu untersuchen, damit das Mosaik tatsächlich passt und sich in das Firmengefüge zum Wohle des Unternehmens einbauen lässt? Die Führungskraft ist gut beraten, zu prüfen, ob die Chemie zwischen ihr und dem Kandidaten passt. Gibt es in den zahlreichen Begegnungen vor Einstellung Bauchzwicken, Grübeln, Zweifel, ob auch die menschliche Komponente stimmig ist?

Die Führungskraft sollte aus ihrem Kokon der Macht aussteigen und sich fragen, ob sie selbst den Anforderungen des Kandidaten entspricht und ob auf rein zwischenmenschlicher Ebene eine lang anhaltende Zusammenarbeit harmonisch zu werden verspricht.

Viele Studien belegen, dass die einzustellenden Führungskräfte im Regelfall das Know-how, das heißt die technischen Voraussetzungen für eine passende Zusammenarbeit mitbringen. Fast alle Trennungen innerhalb der Probezeit oder auch innerhalb der ersten Jahre der Kooperation sind auf fehlende menschliche Harmonie im Führungskader zurückzuführen. Somit sollte sich die Führungskraft mit Personalverantwortung die Frage stellen, ob die Zusammenarbeit auch zur Partnerschaft reifen kann, wie wohl Krisenzeiten mit dem neuen Mitarbeiter verlaufen werden, ob man selbst auch bereit ist, diese zu engagierende Person im Führungskreis aktiv, freundlich, herzlich und ohne wenn und aber aufzunehmen.

Eine zentrale Frage ist das Abgeben von Macht, das heißt zum Beispiel von Know-how, von Wissen, von Betriebsinterna.

Je schneller, je umfassender, je präziser, je ehrlicher die Informationen an die neue Führungskraft gegeben werden, desto rascher und desto erfolgreicher läuft die Einarbeitung. Wie steht es um die Teilung der Macht? Wie weit gibt der Boss Teile seines Machtzentrums an den oder die Neue weiter? Diese Teilung verursacht unter Umständen Zweifel, Angst und Sorge um die eigene Position. Die einstellende Führungskraft ist gut beraten, klipp und klare Verabredungen über den Verantwortungs-, den Arbeitsbereich, über Zielsetzungen, Budgets, Einschränkungen, Befugnisse, Tücken, aber natürlich auch Chancen und Hoffnungen stets schriftlich vor der Implementierung des Neuen zu formulieren.

Die Startbedingungen dürfen keine Hintertürchen, keine Fallstricke, keine Fragezeichen als Bremsklotz haben: weder für die Führungskraft mit Personalverantwortung noch für den neuen Mitarbeiter. So einfach wie sich diese Dienstanweisung für die Implementierung einer neuen Führungskraft auch liest, so häufig sind jedoch auch die Fehler, die immer und immer wieder wider besseren Wissens von alten erfahrenen Führungskräften gemacht werden.

 Die Psyche, das Unterbewusstsein, die persönliche und die professionelle Entwicklung des Entscheiders warten immer wieder mit Überraschungen auf, die im Entscheidungsprozess keineswegs bewusst sind. Wie wir ticken, wie wir taktieren, ist vielen völlig unklar und von vielen Erlebnissen in der Vergangenheit geprägt.

In einem Business Coaching kann die vor der Entscheidung stehende Führungspersönlichkeit mit seinem Coach diesen Prozess der Implementierung nicht nur spielerisch bis ins Detail durcharbeiten und somit Sicherheit für die eigene Entscheidung gewinnen, sondern auch durch die professionelle Begleitung dieses Sparringpartners Kardinalfehler vermeiden, die am Ende nicht nur viel Geld kosten sondern auch den Entwicklungsprozess des Unternehmens nachhaltig lähmen und schädigen könnten. Die neue Führungskraft ist ein wesentlicher Partikel im Firmenmosaik. Nur wenn dieser Partikel passgenau ausgesucht wird, ist die dauerhaft erfolgreiche Führungsmannschaft gesichert.

Über den Autor

Georg W. Moeller, Jahrgang 1955, gelernter Bank- und Hotelkaufmann, ist Business Coach (IHK München und Oberbayern) und Hotelier.
Georg-W. Moeller
www.gwm-coaching.de